Los G-men de HR son aquellos que hacen G-jobs en HR.¿Qué son los trabajos G?Mire el título del libro al que se hace referencia en la primera nota.¿Por qué no ir con la nomenclatura de trabajo B?Porque no nos gustaría conformarnos con la alimentación de un animal ajeno cuando podemos acceder a un ingrediente sólido, autóctono y familiar de nuestro propio país.Un ex-CEO marchito de mi conocido una vez se burló de mí."Nunca tuvimos tanta gente dando vueltas en el Departamento de Personal en mi época, Banaji".Con un brillo malicioso en los ojos, continuó: "No es de extrañar que los empleados, en general, consideren que RR. HH. es un vago. Creo que eso es injusto. En toda la empresa, la gente de RR.Irritado como estaba, comencé a ver cómo RR. HH. podría estar ridiculizándose tanto: tenemos más que nuestra parte justa de trabajos G y parecemos decididos a ampliar nuestra ventaja.Esta columna analizará las causas, las consecuencias y las curas para los trabajos G en recursos humanos.David Graeber escribió el libro (literalmente) sobre 'Bullshit Jobs'1.Nuestra premisa básica para los trabajos G en recursos humanos no dependerá de las tendencias socioeconómicas generales y el estado del capitalismo que usa Graeber, pero hay varios indicadores valiosos que podemos obtener de su trabajo fundamental.Comencemos con una definición de trabajo: "Un [trabajo G] es una forma de empleo remunerado que es tan completamente inútil, innecesaria o perniciosa que incluso el empleado no puede justificar su existencia a pesar de que... el empleado se siente obligado a pretender que esto es no es el caso."Todas las citas en esta sección (a menos que se mencionen por separado) son del libro de Graeber mencionado en el párrafo anterior.El enfoque de Graeber, por supuesto, no se limita a los recursos humanos, pero algunas de sus observaciones podrían haberse adaptado a nosotros.Tomemos, por ejemplo, la inmunidad percibida de recursos humanos frente a la reducción de personal."Cuando los gerentes comenzaron a tratar de idear estudios científicos sobre las formas más eficientes en términos de tiempo y energía para implementar el trabajo humano, nunca aplicaron esas mismas técnicas a sí mismos, o si lo hicieron, el efecto parece haber sido el opuesto de lo que Como resultado, el mismo período que vio la aplicación más despiadada de aceleraciones y reducciones en el sector de cuello azul también trajo una rápida multiplicación de puestos gerenciales y administrativos sin sentido en casi todas las grandes empresas ".El libro contiene una tipología divertida, aunque no menos reveladora, de trabajos G:Una taxonomía que vale la pena recordar a medida que observamos más de cerca los trabajos G en recursos humanos.¿Por qué RRHH posee la mayor parte (o al menos el ganado) de los trabajos G en la mayoría de las organizaciones?La causa raíz que permite que los G-men florezcan en RR.HH. es la imposibilidad (o la ineficacia en función de los costos) de medidas no indirectas de los resultados principales que se esperan de la función.Además, hay otras formas en las que el brebaje G se concentra para hacer que HR pase de Bueno a G-rate.Varios líderes de recursos humanos tienen grandes necesidades de poder que los convierten en constructores empedernidos de imperios.Estos imperios tienen que ser evidenciados por un número creciente de factótums de recursos humanos que flotan y engordan a sus equipos.Solo se puede crear trabajo parkinsoniano para llenar ese exceso de capacidad, que es una forma más elegante, aunque algo anticuada, de decir que el trabajo G se precipita donde el trabajo R (trabajo real) es demasiado escaso para pisar.Todo el trabajo G que llena vacíos no es, por supuesto, inofensivo en el tiempo.Una instancia contraria es cuando un CEO espera que RR.HH. desempeñe el papel de "pesado".Varios CHRO no muerden el anzuelo pero, los que lo hacen, se emparejan con el CEO para llevar a cabo dos de las '48 Leyes del Poder' de Greene.3 El CEO puede mantener sus manos limpias (Ley 26) mientras su colaborador de RR. amigo de sus compañeros mientras actúa como espía (Ley 14).Otra columna se ha ocupado con cierto detalle de algunas facetas menos obvias de la política de la oficina.4 Para nuestro propósito actual, solo basta señalar que el gangsterismo agregado a un trabajo G lo vuelve venenoso sin reducir su inutilidad esencial.Los trabajos G menos letales se multiplican cuando Recursos Humanos se convierte en el centro de los sistemas de la edad de piedra que intentan engatusar a los procesos de parches para que funcionen.Se necesitan grandes cantidades de yeso G-work para evitar que estos sistemas Rube Goldberg HR se desmoronen.Una actividad G particularmente inútil es el intento de inspeccionar la calidad del trabajo de recursos humanos en lugar de diseñar un sistema de autocorrección desde cero utilizando la última tecnología y métodos.Luego están los roles G éticamente cuestionables para 'gestionar' a las autoridades porque no se han eliminado los incumplimientos y los riesgos de seguridad.Los trabajos de IR son notorios por llenarse con trabajo G que surge del manejo de quejas crónicas porque otros (por ejemplo, cronometraje y nómina) dan la prioridad más baja a la automatización o reemplazo de sistemas que causan infelicidad a los empleados.Una de las razones por las que incluso la inversión insignificante necesaria para los sistemas de RR. HH. pasa a la categoría de postergable, año tras año, es que no es emocionante hablar de ello en la convención, conferencia o circuito de cócteles.Por otro lado, crear una posición dedicada a la diversidad o la ética literalmente rebosa de potencial de conversación.En algunas organizaciones, tales roles son verdaderamente valorados y valiosos.Por otro lado, si brotan solo para coincidir con la compañía Jainses de al lado, es probable que sean generadores G llenos de G y abono G.Trophy (y otros) trabajos G crean ondas de actividad G en todas las direcciones.Posiblemente, los más letales de estos son los enjambres interminables de 'spartoi'5 exigidos por los proyectos favoritos de CEO / CHRO que se convierten en cementerios de talentos (ver más abajo).Un efecto dominó menos atroz, aunque igualmente derrochador, es la capacitación G (ya sea interna o subcontratada) que incurre en costos enormes por beneficios efímeros.Una columna anterior detalla algunas de las prácticas de entrenamiento G más notorias.6El lugar del sorteo G seguramente debe ir a los G-roles de recursos humanos que organizan salidas y entretenimiento (repleto de celebridades del deporte o estrellas de cine) con la esperanza de que un año lleno de malos tratos a los empleados 'paap' pueda ser limpiado por el anual noche de premiación 'hajj'.Estos son el equivalente de los espectáculos organizados por los inestables emperadores romanos para mantener contenta a la población de la ciudad.7Mucho más grandes en proporción y mucho menos placenteros en ejecución son aquellos trabajos G de recursos humanos que tienen que enfrentar el fuego hostil de los empleados en el día a día.No importa si la política que causó furor les pasó por alto o si se implementó a pesar de sus objeciones.Los socios comerciales de recursos humanos que se enfrentan a gerentes y empleados furiosos por políticas en las que no participaron se convierten en forraje G.No hay cargo extra por las úlceras que adquieren en el camino.Algunos de los mejores talentos de recursos humanos se salvan del fuego fulminante que se encuentra con los roles G en el frente.Sin embargo, no salen completamente libres de G.Si se les identifica como un talento de RR.Este trabajo de alto riesgo ha sido la creación de muchos líderes de recursos humanos.Sin embargo, si el proyecto resulta ser una pelusa mal concebida, independientemente del potencial de las personas asignadas y el alto perfil de la tarea, en última instancia, ¿solo agregará trabajo G?Las personas de alta calidad no pueden evitar que las misiones estratégicamente defectuosas o mal planificadas fracasen o que ellos mismos se conviertan en G-men en el proceso.Una forma más frecuente e insidiosa en la que se crean secciones G completas en los departamentos de recursos humanos es a través de la ingeniería excesiva de la función.Como señaló Clayton Christensen, la tentación de ofrecer productos cada vez más sofisticados para los que el cliente ya no ve la utilidad al precio que cuesta la complejidad, es fatal.8 Una columna anterior proporcionó una forma en la que RRHH frugal puede mitigar este problema. 9 Sin embargo, hasta que una organización tome baños de contracción tan helados, es probable que las filas de su departamento de recursos humanos continúen repletas de hombres G de alta competencia y sinceridad, que entregan productos G que son de poco interés para sus clientes internos.El lector perspicaz habrá notado que, aunque el tratado de Graeber fue escrito sin enfocarse específicamente en RR.HH., cada una de sus clasificaciones de trabajos B encuentra un tipo de trabajo G paralelo en RR.HH.La correspondencia explica en gran medida por qué HR tiende a ser el abanderado del trabajo G en muchas organizaciones.Por atractivas que considero las soluciones globales vinculadas a UBI de Graeber, no son posibles ni necesarias para limpiar los G-ills de RRHH.Es posible que las ideas que se dan a continuación no beneficien a todos los departamentos de recursos humanos.Los mejores CHRO nunca permiten que se creen o continúen los trabajos G.Por otro lado, están aquellos que disfrutan positivamente imaginando e instalando más y más G-jobs.Esta sección es inútil para ambas categorías.Quizás aquellos que quieran lanzar una limpieza de G (después de tener éxito como creadores de G) se beneficiarán más de estas sugerencias.Un nuevo CHRO titular (ya sea elegido internamente o un recluta externo) generalmente tiene la oportunidad de revisar y reformular los resultados y los recursos de toda la organización de recursos humanos solo una vez en su mandato y eso no puede ser demasiado tiempo después de asumir el cargo. .Para entrar en el estado de ánimo adecuado para esta tarea, sería útil volver a leer el golpe de martillo dado décadas atrás en 'Trabajo de reingeniería: no automatizar, obliterar'. 10 Como dice Hammer: "Es hora de dejar de allanando los caminos de las vacas. En lugar de incrustar procesos obsoletos en silicio y software, deberíamos borrarlos y empezar de nuevo".Este es el momento de identificar (incluso si la eliminación se lleva a cabo de manera gradual) las iniciativas, actividades y funciones de recursos humanos que se consignarán en el casillero de Davy Jones (DJL).Una forma sencilla de encontrar trabajos G es buscar secciones y roles que no contribuyan directamente a mejorar la felicidad agregada de los empleados11, ya sea a través del Diseño de los trabajos12, su Durabilidad o el Desarrollo de las personas en competencias laborales presentes/futuras.Cuantos más trabajos se obtengan de esta base confiable, más probable es que sean rechazados y se conviertan en candidatos para la eliminación.Además, es posible que también sea necesario conservar un número mínimo de puestos de trabajo que contribuyan a la gobernanza y el control.Un rastreador de tareas G aún más simple es preguntar al personal de recursos humanos después de informarles sobre las características de los trabajos G.Aparte de la contribución directa de RRHH, las personas hacen al negocio (por ejemplo, reclutamiento), deben tener al menos la mitad de sus KRA dedicados a defender, contactar/comunicarse con los empleados y crear soluciones innovadoras para beneficiar a los empleados o al negocio.Es probable que el resto sean GRA y se les deban dar boletos DJL de ida.Las personas pueden ser sorprendentemente francas sobre el trabajo G en sus carteras si se les asegura que serán retenidas y se les dará un trabajo alternativo que utilice sus talentos.Una forma mucho más radical de llevar a cabo un ejercicio de eliminación de G sería someter las principales iniciativas y actividades de recursos humanos al 'agnipariksha' de un referéndum de empleados.En su forma completa, esto requeriría un nivel de democracia corporativa que pocas organizaciones han alcanzado.Por el momento, algunas preguntas complementarias en la encuesta periódica de compromiso deberían generar suficientes señales de peligro para que un CHRO perceptivo actúe.Desafortunadamente, el problema G no da mucho margen para soluciones no sistémicas.Si el CHRO es del tipo creador de G, las posibilidades de evitar un departamento lleno de GRA son limitadas.Un director general vigilante y una junta directiva involucrada en recursos humanos pueden contener el arma Samson que esgrimen tales CHRO.Más allá de un punto, sin embargo, solo poniendo al CHRO a pastar se puede prevenir más G-waste.Mientras tanto, las personas prudentes de G-mired solo pueden solicitar transferencias a la felicidad creando puestos de trabajo del tipo mencionado en la sección anterior.Es probable que los espíritus más audaces, que exigen el fin de todo el desperdicio de G en recursos humanos, se encuentren con el destino sobre el que canta Cohen:Me sentenciaron a 20 años de aburrimientoPor intentar cambiar el sistema desde dentro.13Quizás los valientes tengan mejor suerte en Manhattan o Berlín.1) David Graeber, Bullshit Jobs: El auge del trabajo sin sentido y lo que podemos hacer al respecto, Penguin;2019.2) Randy Hodson, Vincent J Roscigno, Andrew Martin y Steven H Lopez, La ascensión de la burocracia kafkiana en las organizaciones del sector privado, Relaciones Humanas, septiembre de 2013.3) Robert Greene, Las 48 leyes del poder (El maquiavélico moderno), Profile Books, 2000.4) Visty Banaji, The Dogs of (Office) War, People Matters, People Matters, 25 de febrero de 2022, (https://www.peoplematters.in/article/strategic-hr/the-road-less-travelled-32878) .5) Stephen Fry, Mythos: Los mitos griegos recontados, Penguin, 2018.6) Visty Banaji, Draining the (training) swamp, People Matters, 24 de agosto de 2020, (https://www.peoplematters.in/article/strategic-hr/draining-the-training-swamp-26744).7) Juvenal (Trans AS Kline), Satires, X, 81, Poetry in Translation, 2011.8) Clayton Christensen, El dilema del innovador: cuando las nuevas tecnologías provocan la quiebra de grandes empresas, Harvard Business Review Press;1997.9) Visty Banaji, Minimal HR for maximal effect, People Matters, 12 de enero de 2017, (https://www.peoplematters.in/article/strategic-hr/minimal-hr-for-maximal-effect-14817).10) Michael Hammer, Trabajo de reingeniería: no automatice, elimine, Harvard Business Review, julio-agosto de 1990.11) Visty Banaji, El negocio de recursos humanos debería aumentar la felicidad, People Matters, 24 de septiembre de 2019, (https://www.peoplematters.in/article/culture/hrs-business-should-be-happiness-raising-23175?media_type= article&subcat=life-at-work&title=hrs-business-should-be-happiness-raising&id=23175).12) Visty Banaji, 'Si quiere que las personas hagan un buen trabajo, déles un buen trabajo', People Matters, 24 de junio de 2021, (https://www.peoplematters.in/blog/life-at-work /si-quieres-que-la-gente-haga-un-buen-trabajo-dales-un-buen-trabajo-para-hacer-29771).13) Leonard Cohen, Primero tomamos Manhattan, Famoso impermeable azul: Las canciones de Leonard Cohen, 1988.¿Te resultó útil esta historia?¿Cuáles son las principales áreas de enfoque de inversión en tecnología laboral para su empresa actualmente?Al hacer clic en el botón "Suscribirse" de arriba, acepta nuestros Términos y condiciones y nuestra Política de privacidad.¿Cómo estás ayudando a construir el futuro del trabajo?LEA nuestro último número para obtener perspectivas sobre las muchas facetas que forman el lugar de trabajo del mañana.